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什么是外部并购?破解变革密码:企业并购后的人力资源整合

时间:2021-06-29 03:59:28

美国著名管理咨询公司麦肯锡对1972年至1983年英美最大工业企业的116起收购案进行了统计。经过近十年的数据对比分析,结果显示高达61%的M&A交易以失败告终。

主要原因包括:缺乏统筹协调,企业理念差异大,企业运营模式差异大,企业文化整合难度大。其中,“人”这个因素很重要,人力资源整合的使命不言而喻。

先说一个企业案例。

a公司是高科技医疗卫生行业的上市公司,横跨现代中药、化学合成药物、生物技术药物、药用辅料及原料药、医疗器械、医疗服务、基因检测等多个领域,集投融资、研发、生产、销售于一体。获得中国制药企业100强、中国最具潜力上市企业等多项荣誉,连续三年获得《福布斯》中国潜力企业名单。

上市以来,公司确定了——内源增长和外部并购,特别是通过外部并购的“双轮驱动”战略方向,为公司的快速发展做出了巨大贡献。先后全资收购、控制或参与多家企业,这些企业的销售额现已占公司的一半。因此,本文基于A公司并购后人力资源整合的实践,进行了一些总结,并探讨了并购后可能的思路。

破解变革密码:企业并购后的人力资源整合

第一把钥匙:全面了解并购后企业信息

并购后的人力资源整合是一项复杂的任务,但我们可以梳理脉络,逐步分解。第一阶段可分为人力资源基础研究、商业模式理解、组织结构审查、管理面试等步骤。

人力资源基础信息综合调查

人类基础信息研究就像“体检”,需要全面了解各个“器官”的运行状态。由于在M&A信息发布之前两家公司都严格保密,所以在M&A之前的人力资源尽职调查信息往往是不充分的。

一旦M&A信息的发布得到确认,需要尽快进行全面的人力资源调查,确定后续人力资源工作的发展战略和工作计划。这项工作也是母公司人力资源部在合并后可以快速直接切入公司管理的工作之一。

a公司的“体检清单项目”一般包括:组织架构、人员花名册、人力预算、薪酬制度、历年薪酬调整、招聘流程、培训制度、绩效管理方法、人员任免流程、人力审批权限、人力资源管理制度、员工沟通渠道等。

对商业模式的理解

不懂业务的人力资源从业者,不可能成为业务部门负责人的合作伙伴。并购后,人力资源经理应迅速深入一线,了解公司的商业模式,包括主要产品市场客户、公司价值链和公司的关键举措。

这些内容可以通过各种会议和数据报表了解,业务的侧重点决定了人力资源管理的侧重点。在A公司,了解业务的方式有很多,比如:现场调查沟通、员工讨论、参加公司的运营会议、了解公司的财务报表等。

当前组织结构调查

战略-组织-人才-领导是A公司实现战略的工作路径。良好的组织结构设计是有效实现战略的重要保证因素。我们需要问自己一系列问题:“目前的组织结构有什么特点?你能快速响应客户需求吗?内部合作是否存在效率问题?关键岗位的员工胜任吗?有必要引进新人才吗?有没有哪个关键岗位负责人的领导能力需要提高?”这些都需要提前考虑,为后续的组织结构调整打下基础。

经理

无论如何,公司管理团队是人力资源管理的重点。“建立团队,制定战略,领导团队”和“团队建设”是首要任务。对中高层管理团队的面试可以通过各种形式进行,包括正式面试和非正式沟通。

第二把钥匙:定位并购后的企业人力资源管理模式

管理导向,首先看“谁有最终决定权”,也就是谁有最终决定权(股权关系),再看“决策者”的管理风格。在实际的M&A过程中,有一些特殊的管理时期,如“赌博”时期,它不同于一般的M&A人力资源管理。

“股权关系”和“管控模式”决定了人力资源管理的定位和深度

“股权关系”决定了被收购公司的话语权,全资或控股方拥有绝对的话语权。一般的人力资源管理模式应该参考大股东的管理模式,参与单位只提供建议;“管控模式”是指母公司对其子公司的人力资源管理。目前,国内集团公司的人力资源管理既有纵向的,也有非纵向的,具体管理内容也有很多差异。

全资子公司:这类公司是逐步整合的,可以与母公司的人力管理体系充分衔接。

控股子公司:注重高级管理团队的组建、经营计划的执行、公司级组织架构和人员配备。这类公司一般以项目的形式开展人力资源工作。

参与子公司:这类公司主要满足公司高管提出的具体人力资源管理支持需求。

“赌博期”人力资源管理的特点

目前国内企业的很多M&A案例会出现“博弈”阶段,具有一定优势,承诺绩效目标,完成博弈任务,履行协议内容,一般2年左右。这个过程也让买卖双方有了更多的相互了解。

不过这个阶段也挺特殊的。在“博弈”期,由于卖方要承担履约任务的主要责任,人力资源管理策略也要与之相适应。现阶段人力资源管理的主要特点是:

调查了解为主,经营管理为辅。

沟通协调为主,行政命令为辅。

以释放变化信号为主,直接行动为辅。

在“赌博期”的人力资源管理过程中,不仅需要管理方法,还需要更高的沟通协调能力。一方面要协助“卖家”完成任务,另一方面要为“买后”打好基础。在这个过程中,有时会出现一些管理矛盾。比如一方面,人员招聘会增加成本,对利润有一定影响;另一方面,如果关键岗位不能及时招聘,会影响企业未来的发展等。这些矛盾需要谨慎妥善处理,避免造成太多负面影响。

第三把钥匙:实现并购后企业管理团队顺利过渡

“星星之火,可以燎原”。外派人员是母公司送给并购后公司的“火种”,肩负着传达企业文化精神、管理理念、管理方法、整合资源、培养梯队人才等关键使命。

外派人员的选择和培训

通过初步调查,我们需要提前考虑哪些职位需要外派,比如A公司的职位、公司的财务总监、总经理等,这些都是外派可能性很大的职位。然而,可能会有一些外籍员工相对于他们原来的职位得到晋升。与正常晋升的人相比,他们的时间周期更短,他们往往有更高的积极性,但他们的能力可能没有完全达到。

这可能会给公司的运营带来很大的潜在风险。同时,外派人员如何在外派人员中工作,不能照搬母公司的做法,这对外派人员来说是一个挑战。另外,每一个外派员工都代表着母公司的形象,从言行举止到专业能力,他们的言行举止都代表着母公司的形象,这就需要在外派前进行一定的培训。

任命

这份工作是合并后员工最关心的工作之一,代表着母公司是否认可原来的高管团队。他们的责任和任务的确定代表着公司未来的发展方向和规划。完成管理过渡的重要里程碑事件由董事、监事和高级管理人员团队成员决定,他们清楚地知道自己的岗位职责和批准权限。

第四把钥匙:实现被并购后企业与母公司的深度融合

润物细无声是文化与管理融合的最高境界。合并后,企业与母公司之间的文化和管理整合是最重要的,被合并公司的人力资源团队是主要驱动力之一。

文化与管理的融合

很多时候,我们觉得企业文化是“虚拟”的东西,其实不是。新人加入新公司会有各种不适。运行机制的具体方式大相径庭。从年度战略会议、年度业务计划制定、全面预算管理、月度业务计划会议、项目管理、周报、各种数据分析报告等,都有各种管理工具。这些都是A公司在发展过程中积累的宝贵经验,但新收购的公司无法快速理解和掌握,需要时间和耐心。

被收购公司人力资源部门的整合

如果要在并购后有效实施人力资源整合,人力资源团队的整合是关键任务之一。从人力资源管理领导的选拔到人力资源管理团队的整合,一般内容如下:

人力资源管理负责人的选择;

人力资源管理团队去母公司培训;

确定人力资源审批权限表;

参加母公司人力资源团队的重要会议;

定期提交子公司的人力资源基础数据报表,如花名册、离职率、人均效率、经理任命、重大员工关系事件等数据。

在并购初期,人力资源管理部门可以宣传人才、薪酬、考核等概念。这些内容往往具有普遍性,可以直接宣传。但具体的制度实施可以根据公司情况来实施,关键制度要选择修订,不要大规模推广。

美国学者斯威格(Swiger Jay Pi Walsh)通过实证研究发现,企业并购后高级管理人员的离职率往往很高。合并后第一年至第五年的累计损失率分别为25%、37%、42%、56%和59%。中层管理团队也是如此,离职率会比“正常”企业高很多。

人才流失的问题要提前预测。如果有核心员工提出离职,要好好沟通,尽量挽留。同时,要结合当地人才结构,增强人力资源团队的招聘能力,加强后备人才的培养。

第五把钥匙:抓住并购之初的100天

M&A建成后的第一个100天,是员工的“第一印象”,也是M&A一体化的关键时期。前三个月是整合过程,也是为管理变革铺平道路的最佳时间。一般开展的主要工作包括:

1.建立人力资源整合团队。集团成员一般推荐由母公司并购参与者、拟外派人员、被并购子公司高管、人力资源负责人、财务负责人组成。讨论的主要议题是:

此次并购的主要原因。

公司未来的战略发展方向。

未来公司的战略措施。

梳理战略举措涉及的关键岗位人才。

对文化差异的理解。

下一步行动计划。

2.介绍和宣传母公司的业务领域和文化理念。向全体员工公布母公司的历史和业务内容,公布加入母公司后的发展前景;结合子公司的文化特点,选择普适性强的文化理念,让所有员工都能感知未来的变革方向。

3.深入一线,了解员工对新收购的c

4.确定公司的组织架构和高级管理团队。在明确公司的战略方向和措施,并对关键岗位进行深入访谈后,确定公司的组织架构和高级管理团队。现阶段,一般不宜大幅度变动,以稳定为主。

5.公布公司的未来规划和当年的经营计划。一般建议与公司高层管理团队达成共识后在中层管理团队进行公告,然后按部门分解当年的经营计划,让更多的员工参与其中。

6.建立沟通渠道。包括员工之间、管理层与员工之间、母公司与子公司之间的内部沟通。

并购后的人力资源整合模型

结合以上五个“关键”,形成人力资源整合模式。M&A之后的人力资源管理整合分为四个阶段:调查、定位、过渡和整合。

1.调查:包括人力资源基本情况、公司业务特点、管理团队和人力资源风险评估。

2.定位:根据股权关系确定整个公司的管控模式,根据母公司的人力资源管理模式确定人力资源管理模式,同时进行整体人力资源规划。

3.过渡:确定公司董事会、监事会、高级管理人员,指定人力资源审批权表,确定外派人员,签订关键岗位绩效合同。

4.整合:主要指人力资源系统的对接,文化、信息化、人力资源团队的整合。

破解变革密码:企业并购后的人力资源整合

不忘初心,方得始终

企业并购的成功取决于许多因素,如不要忘记你的主动性思维,从而实现你的最终目标。需要反复提问,首先,企业的战略发展方向和竞争优势是什么?其次,M&A的目标是否符合企业的战略方向?有没有可能达到1 1大于2的效果?最后,如何弥补被收购企业的不足?具体路径是什么?

虽然这些问题往往在并购前形成答案和对策,但并购后却不能束之高阁,需要定期检讨。企业是否按照这三个问题的原定目标实施,是否需要根据新形势进行战略调整。M&A的成功完成不是一次性的事件,它需要重复才能到达成功的另一面。

作者:郑永发

作者是天津红日药业有限公司人力资源总监